项目管理方法简介

1.1 项目实施管理

1.1.1 项目实施管理

在项目实施过程中，将按照实施过程中的进度、质量和资源的使用进行全过程可视化的管理。

1.1.1.1. 范围管理

项目范围管理是项目管理过程中的一个重要领域，其作用是保证在按照项目计划成功地完成项目的所有工作。规定项目范围是双方共同的职责，无论是在初期范围制定还是项目实施过程中的范围变更，都需要双方进行充分的沟通。

本项目的范围管理工作主要包括以下过程：

l 启动

启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。

l 范围规划

范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。

l 范围定义

范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：

工作任务分解（WBS）。

l 范围变更控制

控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其它控制如时间、成本、质量控制综合起来。

1.1.1.2. 沟通管理

与项目成功的有关的三个主要因素：用户参与、主管层的支持、需求的清晰表述。

沟通的目的就是使项目参与者对相关事物在认识上达成一致。

沟通管理是实施单位与用户方双方的共同职责。

项目沟通管理的作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息，使各个管理环节都能获得有效沟通，从而消除信息不对称给项目带来的不利影响。沟通管理包括的过程有：

l 沟通计划

确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。

l 信息传播

及时地向项目人员告知相关信息。

l 绩效报告

绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。

l 项目关闭

产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。

1.1.1.3. 时间管理

项目时间管理是保障项目进度最直接的工作内容，其作用是保证在规定时间内完成项目。由于项目建设工作由实施单位承担，而项目的实施场地等很多资源条件由用户方管理，因此项目的时间管理是双方共同的职责。项目进度计划应该由项目双方在协商的基础上通过科学的方法予以制订，既考虑到实施单位项目的建设速度、资源情况，也要考虑到用户方资源条件的成熟性。在项目的执行过程中，对项目建设进度的调整也需要双方的紧密配合。

时间管理的重要工作之一是工作分解结构（WBS），包括以下过程：

l 活动定义：识别为完成项目所需的各种特定活动；

l 活动排序：识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件；

l 活动工期估算：估算完成各项活动所需的工作时间；

l 进度安排：分析活动顺序、活动工期、资源需求，安排进度；

l 进度控制：控制项目进度变化。

时间管理的重要工作之二是制定项目进度计划，分项目启动、项目计划与实施准备、项目实施、项目结束与验收等四个阶段。在各阶段，通过采取有效的进度控制措施，使进度计划中的各项工作得以顺利完成，则可最大限度地保证项目建设获得成功。

合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。

1.1.1.4. 人力资源管理

在项目管理中“人”的因素极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。

对项目双方来说，都有着需要保障各自项目建设团队人力资源的问题。实施单位在项目建设的各个阶段需要配备合适的人才；用户方也需要提供必要的人才支持，配合实施单位进行项目建设。

1.1.1.5. 质量管理

向用户方提供优质的产品和服务是实施单位的最终目标。质量管理是现代的项目管理理论中非常重要的环节，它包含了一些特定的程序，保证项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺。优良的质量管理体系一定是以客户需求为导向，并遵循业界以及国内外关于质量管理的标准，依靠现代项目管理方法论的实践而形成的质量管理体系。规范要求对每一个项目或产品制定质量计划，通过成熟的技术和经验，为客户提供完善的服务并达到高标准的客户满意程度。

项目的质量管理工作主要由实施单位承担，但很多质量管理工作需要用户方参与，如软件开发过程中的评审、软件运行记录等工作都需要用户方给予积极的配合。

1.1.1.6. 整合管理

项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。整合管理主要包括：项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过程。这些过程彼此相互影响，同时与其它领域中的过程也互相影响。

项目整合管理是用户方和实施单位双方共同的职责，应该以讨论的形式制订合理的整合方案，并予以科学分析，使整合结果对项目总体需求的影响达到最小。

1.1.2 项目实施组织

本公司采取产品研发团队提供技术支撑，项目实施团队进行现场部署与实施的方式进行项目实施。

项目经理是项目实施全过程所有工作的总负责人，是项目管理的总责任者，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。项目经理是项目目标的全面体现者，既要对项目的成果性目标负责，又要对公司的效率性目标负责。

项目经理是协调公司与客户以及其它各方面关系，使之互相紧密协作与配合的桥梁和纽带。他对项目管理目标的实现承担着全部责任，即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷，受法律的约束和保护。

1.1.1. 

1.1.2. 

1.1.2.1 实施目标控制

在本项目的实施过程中，项目经理对项目的实施进行控制，是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中；项目经理又通过指令、计划和办法，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。

目标控制是项目管理的核心内容。项目控制的目标就是项目管理规划的决策目标，在项目实施的全过程中，通过控制予以实现。项目管理控制的目标包括进度、质量、成本、安全和现场控制目标。

项目的目标控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施，在实施过程会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标的全部活动过程。

1.1.2.2 实施组织架构

项目实施团队建议采用如下图所示的实施组织架构：

1.1.2.3 角色职责说明

客户方和实施方将共同组建项目监控委员会(作为连接性质组织)，确保项目按照客户方预定目标执行和交付， 项目监控委员会的责任包括审核项目整体状况、提供关键决策、保证项目执行和成功完成。项目监控委员会成员包括实施方实施团队门和销售团队成员。

l 项目监督委员会：为本项目之最高权责单位，由公司及客户高层管理人员共同组成；负责本项目的执行方向、原则的确立；主要时间点的决定，及项目经理无法决定的重大争议的裁决。提供高级管理层的支持，并负责决定项目验收。

l  变更控制委员会：由公司及客户中层管理人员共同组成，本组是一个决策性机构，负责处理项目在规划与实施过程中发生的必要的变更问题，任何关于项目本身的修改建议都需要提交该组，该组透过评估修改建议对项目本身和实施进度所产生的影响，作出判断和决策，形成正式修改命令，交实施工作组执行。该组应以稳定的形式存在于项目实施的整个过程，但主要工作集中在项目的实施阶段。

l  项目总监：由公司及客户管理人员共同组成，双方负责项目的监督，提供项目执行时各项行政及技术支持，并调解参与项目人力资源的冲突，协调各部门合作。

l  项目经理：客户和公司均需配备（公司项目经理满足5年以上实施经验，有成功实施2个以上同等规模项目的经验），负责项目实际的执行计划及控制，并调配参与项目的人力资源，确定详细工作内容，分派工作，进度追踪考核，技术问题解决，及项目成员间的沟通协调，并定期向监督委员会报告。

l  质量保证/控制：公司根据需要配备，负责项目执行的质量保证与控制，文件格式制定，项目审核点确认。

l  业务顾问：客户与公司共同配备（公司顾问具备至少在二个以上基于PDM系统升级成功实施的经历。具有同行业同等规模项目实施经验），能对现有的流程有清晰的了解，负责企业产品设计流程等的分析，并确定系统详细运行规格。

l  应用部门代表：应用部门代表是由项目所涉及的客户各部门领导、最终用户和最终用户代表组成的工作组。他们负责向项目实施工作组提供流程和功能的需求，审查并评价解决方案是否满足需求。在解决方案的推广应用过程中根据实际实施效果对实施过程或项目的目标提出修改要求或建议，并安排人员负责最终用户测试。

l  系统管理组：客户和公司均需配备，负责系统实施完成后的系统安装，系统环境设定，系统权限规划，系统运作规范建立，系统维护管理，数据库维护管理。

l  实施工作组：实施工作组是项目的常设工作机构，除了有客户的相关角色设置外，还有公司实施人员参加，在项目的整个寿命周期中，负责项目实施、方案设计、测试、项目支持和控制。

l 系统架构：公司配备，确认系统分析结果的可行性，再根据系统分析结果，针对使用软件设计、配置系统。客户配备相应的系统分析人员和系统设计人员。

l 数据移植：客户和公司均需配备，现有数据确认及格式转换、导入等工作。

l 系统开发组：客户和公司均需配备，确认系统设计结果的可行性，再根据系统安装、配置系统，进行程序开发。

l 系统测试组：客户和公司均需配备，负责系统测试规范指定，测试资料准备，系统测试并产生测试记录（交叉）。客户实施后的培训人员也包括在此组。

1.1.2.4 对参与人员资格要求

客户方和公司将共同组建项目监控委员会(作为连接性质组织)，确保项目按照客户方预定目标执行和交付， 项目监控委员会的责任包括审核项目整体状况、提供关键决策、保证项目执行和成功完成。项目监控委员会成员包括实施方实施团队门和销售团队成员。

客户方和公司将建立一个联合的项目指导委员会，确保通过预定项目流程评估和支持，该项目将可达成组织的业务需要。指导委员会的责任包括：

l 充当项目发起人，管理其各自下属；从而确保其所管理下每个人都可得到管理激励和支持，确保实施方团队拥有对所需信息和客户方员工的访问权

l 整体项目状态的评估

l 项目实施期间重要决策

指导委员会应在整个项目过程中由个人兼职担任，其成员必须是客户方和公司各自的授权代表，有能力决定项目相关问题。

在此SOW开始之前，客户方应指定一人作为项目经理，他将负责所有与公司的交流工作，并有权在项目各个方面代表客户方，包括联合客户团队、管理规格变化和在5个工作日内停止所有项目交付。

客户方项目经理将与公司项目经理合作建立项目核心团队（包括PMO和工作组），其所包括每个成员都是项目各个方面成功交付所需要的角色，如下所述：

l IT系统管理员

l 数据库管理员

l 系统管理员

l 业务流程专家

l 验证和用户接受度测试代表